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Verschwendung beginnt im Laden

(DVZ-Illustration: Carsten Lüdemann)

18. Oktober 2013 | von Christian Kille und Dieter Bock

Die Mitarbeiter in den Einzelhandelsfilialen legen häufig unnötige Wege zurück oder sind mit Umpacken beschäftigt. Die Prozesse ließen sich jedoch mit einfachen Mitteln optimieren, würden Vertrieb und Logistik besser miteinander kommunizieren. Das hat eine Untersuchung der Hochschule in Würzburg ergeben.

Der stationäre Handel in Deutschland unterliegt einem harten Wettbewerb. Die Handelsketten untereinander konkurrieren stark und stehen in einem scharfen Preiskampf. Auch der Distanzhandel mit seinen zweistelligen Wachstumsraten macht es dem filialisierten Einzelhandel schwer, Hebel zu finden, um die Kosten der gesamten Prozesskette zu senken. Zahlreiche Untersuchungen belegen, wie die Handelslogistik optimiert werden kann. Dazu gehören Initiativen zur effektiven Kundenresonanz (ECR), Zentralisierungs- und Dezentralisierungsstrategien sowie Vorstöße beim Outsourcing und beim Einsatz von innovativen Technologien.

Handel ist Problem bekannt

Geringere Aufmerksamkeit wurde bisher jedoch der Instore-Logistik geschenkt, unter der die logistischen Prozesse innerhalb der Filiale vom Wareneingang bis zur Kasse und zurück zusammengefasst werden. Allen Handelsmanagern ist seit vielen Jahren bekannt, dass hohe, aber indifferente Kosten existieren, Personal für die Verräumung statt Beratung gebunden ist und Ladungsträger und Verpackungsmaterialien störend in der Filiale herumliegen. Dennoch wurde die suboptimale Instore-Logistik bislang weder strukturiert angegangen, noch gelöst. Grund: Die Filiale ist nicht der Logistik, sondern dem Vertrieb zugeordnet. Daher wurden Untersuchungen bisher hauptsächlich "downstream", also vom Lieferanten über die Distributionszentren zur Filiale angestellt. Der Blick war dementsprechend eher auf die Filiale gerichtet und weniger aus ihr heraus.

Die Hochschule in Würzburg mit dem Schwerpunkt Logistik nahm das zum Anlass, die Instore-Logistik spezifisch zu untersuchen. Dabei haben studentische Projektteams die Prozesse in je einer Filiale des Lebensmitteleinzelhandels, Facheinzelhandels und Aktionshandel wettbewerbsübergreifend direkt vor Ort aufgenommen, aufbereitet und analysiert. Es überraschte nicht, dass sich der Instore-Logistikprozess zwischen den Einzelhandelstypen nur im Detail unterscheidet. Die Filiallogistik wird wie vermutet vom Distributionszentrum aus und nicht von den Filialprozessen her gesteuert. Kein Unternehmen bekommt die Ware entsprechend des Layouts der Filiale vorsortiert angeliefert. Das liegt daran, dass das Distributionszentrum ausschließlich daran interessiert ist, seine Kennzahlen zu optimieren. Die Mitarbeiter in der Filiale selbst legen unnötige Wege zurück oder sind mit umpacken beschäftigt. Das fließt meist nicht in die Logistikkalkulationen ein - ein konkreter Hinweis auf fehlende Integration.

Alle Filialen kämpfen mit zu wenig Platz in ihrem Warenlager, obwohl es zwischen 10 und 30 Prozent der Gesamtfläche eines Geschäftes einnimmt (diese Kennzahl ist abhängig vom Geschäftsmodell). Das heißt, dass das Bestände- oder Filialversorgungsmanagement Optimierungspotenzial bietet. Ein nicht zu vernachlässigender Kostentreiber ist das Handling von Umverpackungen, Ladungsträgern und Transportbehältern sowie deren Rückführung. Häufig wird die Bedarfsplanung intuitiv erledigt, da Kenntnisse über die vorgelagerten Logistikprozesse der Filialversorgung und/oder aufwendiger oder komplexer Bestellvorgänge fehlen. Dadurch reichen die Bestände mehrere Wochen oder es entstehen Fehlmengen (out of stock). In den Filialen selbst mangelt es häufig an einer Prozess-Denkweise und logistischer Orientierung. Ein Kommunikations- wie auch Kompetenzproblem entsteht.

Ein quantitatives Kernergebnis ist es, dass die Filialmitarbeiter rund die Hälfte der Zeit mit Instore-Logistik verbringen. Die Untersuchung hat ergeben, dass sich die Prozesse zu schätzungsweise 50 Prozent mit Bordmitteln, also ohne IT-Implementierung, optimieren lassen. Grundsätzlich müssen Prozesskennzahlen innerhalb und außerhalb der Filiale bekannt sein, um den Effekt von Veränderungen quantifizieren zu können. Erst dann lassen sich Optimierungen auch effektiv umsetzen.

Besser miteinander kommunizieren

Es gilt, geeignete IT-Werkzeuge in der Bedarfsanalyse oder Prognose und Bestellung konsequent und nutzerorientiert einzuführen. Vertrieb und Logistik müssen miteinander kommunizieren, um zahlreiche Schnittstellenprobleme zu lösen. Der Transportpartner muss in den Instore-Logistik-Prozess eingebunden werden, damit sich der Aufwand in der Filiale reduziert. So lassen sich etwa Ladungsträger oder Transportbehälter bereits vor Ladenöffnung an einem bestimmten Ort in der Filiale bereitstellen.

Servicekräfte in der Instore-Logistik sollten über die Distributionslogistik gesteuert werden. Dabei gilt es, die filialbezogene Bedarfsanalyse zur Optimierung der Einsatzplanung vor allem vor Filialöffnung einzubeziehen. Eingebunden werden müssen auch Lieferanten, Distributionslogistik und Filiale/Vertrieb, um auch Retouren, Umverpackungen, Ladungsträger und Transportbehälter zu optimieren. Out-of-Stock-Situationen oder Überbestände sollten reduziert, Lagerfläche kann durch Mehrfach-Belieferungen verringert werden. Da sich dadurch der Aufwand in der Warenannahme erhöht, sollte man hier Für und Wider abwägen.

Die fehlende Integration zwischen Distributions- und Filiallogistik hat sich wie ein roter Faden durch die Prozessanalysen gezogen. Mit einer Schwachstellenanalyse lassen sich die richtigen Hebel finden, um die Kosten der gesamten Prozesskette zu senken. (rok)

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